민원실 교감 김재현

 “남을 따르는 법01을 알지 못하는 사람은 좋은 지도자가 될 수 없다.” 그리스의 철학자 아리스토텔레스가 한 말이다. 좋은 팔로워(follower: 뒤따르는 사람)가 좋은 리더가 된다는 뜻이다. 과거에 나쁜 리더는 나쁜 팔로워였다는 얘기도 된다. 그만큼 훌륭한 팔로워와 올바른 팔로워십(follower ship)이 중요하다는 뜻이기도 하다. 서점이나 도서관에 가 보면 ‘리더십’이라는 항목과 거기에 해당하는 많은 책을 볼 수 있다. 하지만 ‘팔로워십’에 해당하는 책은 겨우 몇 가지에 불과하다. 팔로워십이 리더십의 그늘에 가려진 것이다. 리더십만큼 팔로워십도 중요하다고 할 수 있는데, 우리는 리더와 리더십의 중요성만을 강조하는 ‘리더에게 몰아주기 오류’를 범하고 있지는 않은지 살펴서 팔로워의 역할이 리더의 역할과 짝을 이루도록 해야 한다. 팔로워가 지원하지 않으면 리더는 자신의 능력을 지혜롭고 효과적으로 사용하기 힘들다. 리더와 팔로워는 서로 음양 관계를 이룬다고 볼 수 있고, 어떤 조직이든 리더와 팔로워가 조화를 잘 이룰 때 뜻한 바를 이룰 수 있다. 상제님께서도 한고조가 천하를 얻은 것은 소하의 덕이라 하셨고, 임금이 있으되 신하가 없으면 그 임금이 설 수 없고, 아비가 있으되 자식이 없으면 그 아비가 설 수 없고, 스승이 있으되 학생이 없으면 그 스승이 설 수 없다고 하셨다.02
  리더의 영향력과 권위가 점점 줄어드는 현대 사회에서는 리더를 따르는 부하나 추종자의 역할이 더욱 중요해지고 있다. 팔로워가 능력을 개선하는 것은 리더의 능력을 개선하는 것만큼이나 중요하다. 히틀러에게 충실했던 팔로워들의 사례에서 알 수 있듯이 나쁜 팔로워는 나쁜 리더의 자양분이다. 역사를 통해서도 현재의 시간 속에도 나쁜 리더는 나쁜 팔로워를 통해서 성장한다. 반면에 성공적인 팔로워의 역할을 한 사람이 좋은 리더가 될 수 있다. 그렇다면 팔로워들은 어떤 팔로워십을 지향해야 하는가?  임원 코칭ㆍ컨설팅 어소시에이츠 대표인 아이라 샬레프는 리더를 지지하고 지키기 위해 적극적으로 노력하면서 리더의 실수와 잘못을 지적하는 용기를 갖춘 사람을 좋은 팔로워로 본다. 또 미국의 경제주간지 비즈니스 위크가 경영학의 새 구루(Guru)03로 꼽은 로버트 캘리 박사도 좋은 팔로워의 조건으로 ‘용기’를 강조한다. 그는 조직을 위한 ‘헌신’과 리더의 의견에 반대할 수 있는 ‘용기’, 독립적이고 비판적으로 사고할 수 있는 ‘자기 경영(self-management)’을 좋은 팔로워의 요건으로 꼽았다.
  팔로워에게 용기가 필요한 것은 리더가 중대한 실수를 하거나, 조직에 해를 끼치지 않게 사전에 방지하기 위해 자신의 위험을 감수하고 말할 수 있어야 하기 때문이다. 그 길이 결국은 조직과 리더에게 도움이 된다. 샬레프 대표는 그의 책04에서 “당신 편이기에 당신에게 맞서는 겁니다.”라고 말한다. 
  그리고 리더가 팔로워의 활동과 실적에 책임을 지는 것처럼 팔로워들도 리더에 대해 책임이 있다. 우리의 도헌 제14조를 보면 “도인은 사사상전(師師相傳: 가르치며 서로 전해줌)에 의하여 연운(緣運: 인연의 운)의 상종관계(서로 따르는 관계)가 성립된다.”라고 하셨다. 만일 우리가 리더로 하여금 집단에 성숙한 수완과 판단을 제공할 수 있도록 뒷받침하면서 한편으로 리더의 미숙한 행동에 문제를 제기할 수 있는 권한을 부여받았다고 생각한다면 그다지 어려운 문제는 아닐 것이다. 우리의 행동이 집단에 해가 된다면 리더가 이에 이의를 제기할 것이 예상되듯이, 팔로워도 리더에게 그렇게 할 수 있다. 팔로워는 리더의 행동에 이의를 제기할 수 없다는 터부를 깨뜨려야 한다. 그러나 여기서 주의할 점은 역린지화(逆鱗之禍)이다. 이 말은 중국 춘추시대 한비자의 말로 “용은 원래 순한 동물이어서 길을 잘 들이면 타고도 다닐 수 있으나 목 근처에 있는 거꾸로 된 비늘(逆鱗)을 잘못 건드리면 용이 그 사람을 반드시 죽인다.”라고 한다. 군주에게도 이러한 역린이 있으니 건드리지 말라는 것이다. 아무리 좋은 충언이라고 해도 역린을 건드리지 않도록 하라는 뜻이다.
  이상은 팔로워십에 대해서 알아보았다. 그렇다면 이상적인 팔로워십을 알아보기 위해 먼저 팔로워의 유형에 대해서 살펴보자. 팔로워의 유형은 4가지 정도로 구분된다.
  
첫째, 강력한 지지와 비판적 사고를 하는 동반자형.
  리더에게 열렬한 지지를 보내며 목적 지향적이며 자신과 다른 사람들에 대해 책임을 지고 리더의 관점을 보완하면서 그의 행동이나 정책에 대해 의문을 제기하여 사고를 미리 방지한다. 이러한 사람은 리더의 진정한 동반자라 불릴만하며 동반자형의 특징은 용기를 가지고 있다는 것이다. 동반자형의 훌륭한 팔로워는 비판적 사고와 그것을 말할 수 있는 용기를 꼭 갖추어야 한다. 여기서 비판적 사고는 잘못된 점만 찾아내는 데에 그치지 않고 다른 관점에서 문제를 바라보며 다른 적절한 대안이나 정보를 찾아내는 작업까지 포함한다. 창의적인 측면까지 비판적 사고에 포함되는 것이다. 

둘째, 강력한 지지와 무비판적인 이행자형.
  대부분의 리더가 자기 팔로워에게 바라는 모습이다. 동반자형의 팔로워는 리더의 관점을 보완하지만, 이행자형의 팔로워는 리더의 관점을 강화하고 순응한다. 리더의 입장에서 바라볼 때 이행자형은 믿을 만하고, 그도 리더를 믿고 뒷받침한다. 이행자형은 팀 중심적 성향을 나타내며 권력자를 존경한다. 해야 할 일을 하지만 그다지 감독이나 설명을 요하지 않는 이런 유형의 팔로워에게 리더들은 크게 의존할 수 있다. 하지만 여기에 속하는 팔로워는 만일 리더가 잘못된 길로 들어서기 시작했을 때 그 사실을 말할 가능성이 별로 없으며，만일 리더에게 알리더라도 리더가 그런 의도를 무시하는 것을 별로 문제 삼지 않는다. 
  
셋째, 미약한 지지와 강력한 도전의 반골형.
  반골형의 팔로워는 리더에 대한 존경심은 낮지만 리더나 다른 사람들에게 리더의 행동과 정책에 대한 생각을 주저 없이 정확하게 말하는 유형이다. 이러한 사람들은 솔직하고 독립적인 사고를 하며 권력에 주눅 들지 않고 자기 의견에 확신하는 경향이 있다. 하지만 이런 사람들은 리더를 뒷받침하는 데 다른 구성원들처럼 노력하지 않는 탓에 스스로 중심에서 밀려난다. 이들의 비판은 곧 식상하고 지루해져서 리더는 이들의 입을 다물게 할 방법을 찾는다. 
  
넷째, 미약한 지지와 방관하는 적당주의자형.
  어떤 집단이든 자기에게 돌아오는 몫만큼 일하고 결코 그 이상 일하지 않는 사람들이 몇 명씩 존재한다. 경우에 따라서는 거기에 합당한 이유가 있을 때도 있다. 이런 부류는 조직의 목적보다는 다른 데 더 관심이 있다. 
  
  이상 팔로워의 유형에 대해서 알아보았다. 우리가 지향해야 하는 바는 강력한 지지와 비판적 사고를 하는 동반자형의 팔로워십이다. 그러나 여기서 주의할 점은 팔로워의 본분을 잊고 리더의 지위 자체에 도전하는 것은 금물이다. 아이라 샬레프 대표는 “리더에 대한 도전은 리더의 특정한 의사결정이나 행동, 정책에 대한 도전이지 리더라는 지위에 대한 도전이 아니다.”라고 강조했다. 그리고 리더는 매우 가시적인 위치에 있으며 때로는 막강한 세력들에 의해 타격을 입기도 한다. 내적 외적인 압력은 리더의 가치와 판단을 형성하기도 하고 시험하기도 하며 왜곡하기도 한다. 팔로워십의 중요한 기능 중 하나는 그러한 왜곡을 가져올 수도 있는 불필요한 압력을 최소화하는 것이다. 리더가 균형을 깨뜨리지 않고 결정을 잘할 수 있도록 도와야 한다.
  또한 리더에게 어떠한 흠이 있다 하더라도 그가 가진 힘은 조직을 하나로 묶어주고 조직의 목적에 중대한 공헌을 한다. 그리고 리더의 흠과 상관없이 조직 내부 사람이건 외부 사람이건 리더를 공격의 표적으로 삼기 쉽고 때에 따라서는 리더에 관해 등 뒤에서 불평하는 부류가 있을 수 있다. 이때 불평하는 내용 자체는 합당한 것일 수도 있지만, 용기 있는 팔로워라면 불평에 직면했을 때 불평할 시간에 그에게 더 많은 책임을 감당하는 것을 주문하고, 다른 한편으론 불만이 무시되거나 억제되지 않으면서도 유용한 방식으로 그들의 의사를 리더에게 전달하라고 촉구할 것이다.
  그런데 리더의 정책에 용기 있게 자신의 견해를 피력했지만 성과를 얻지 못했다면 그 정책을 이행하는 단계에서 어떤 입장을 취해야 하는가? 자신이 주장한 정책은 자신의 생각일 뿐 맞을 수도 틀릴 수도 있다. 리더는 팔로워에게 없는 탁월한 선견지명이나 그만의 복안을 발휘할 수도 있다. 오직 시간만이 그 결과를 드러낼 것이다. 이러한 상황에서 우리의 책임은 무엇인가? 팔로워는 자신의 정책과 다른 리더의 의사결정 앞에서 좌절할 수 있다. 리더의 결정이 잘못된 것이라는 확신이 들 때는 분노마저 느낄 수 있다. 그렇지만 리더 결정이 팔로워의 양심에 어긋나지 않고 조직의 목적을 벗어나지 않으며 조직과 조직원을 해치지 않는 한 리더 결정을 무시해서는 안 된다. 때때로 팔로워는 자신이 옳다고 확신하지 못하는 일도 할 수밖에 없다. 그 순간 찾아오는 좌절은 팔로워에게는 운명이다.
  정책이 도덕적으로 우리를 거스르지 않는다면 우리는 그 정책을 이행해야 한다. 정책이 옳다고 확신하지 못할 때 리더를 따르려면 용기, 즉 리더가 끌고 갈 것을 진심으로 용납할 수 있는 용기가 필요하다. 정책을 문자적으로 해석하거나 미온적으로 실행해서 실패하도록 방조할 것이 아니라, 그 정책에 기회를 부여해 적극적이고 이성적으로 적용함으로써 효과가 나타나게 해야 한다. 팔로워는 정책 결정 과정에서 이의를 제기할 권리가 있다. 하지만 이행단계에서 그 정책을 방해할 권리는 없다. 그리고 특정 주제에 대하여 이의를 제기하는 것은 건전할 수 있지만, 모든 주제에 대해 이의를 제기하는 유형은 바람직하지 않다. 반항적이고 고립된 팔로워는 결코 리더에게 깊은 영향을 미칠 수 있을 만큼의 신뢰를 얻지 못할 것이다.
  또 다른 상황으로, 리더의 정책에 용기 있게 자신의 견해를 피력했지만 성과를 얻지 못한 상황보다 더 답답한 상황은 조직이 당면하고 있는 현실을 신속하고 완벽하게 파악하지 못하는 리더와 함께 일한다는 것이다. 이런 상황은 무척이나 힘든 일이지만, 우리는 원칙적으로 조직을 섬기는 일에서 벗어나면 안 된다. 우리가 느끼는 감정과 좌절을 표현하는 것도 중요하지만, 공동의 목적을 달성하기 위해 헌신하려면 리더와 계속해서 함께 일해야 한다. 또한 팔로워 자신의 능력을 발휘해서 조직과 리더가 성장하고 성공할 수 있도록 도와야 한다. 리더가 자신의 역할을 다하기 위해 최선을 다하는 한, 우리의 공적 그리고 사적 뒷받침을 받을 자격이 있다. 리더가 뛰어나지 않은 경우에도 그로부터 배울 수 있는 것이 놀라울 정도로 많다. 손오공이란 영화를 보면 삼장을 모시고 천축국에 불경을 구하러 가는 과정에 손오공은 부족해 보이는 삼장을 잘 모시고 불경을 구해오고 그 공로를 인정받게 된다. 우리의 수도 과정에서도 부족해 보일 수 있는 선각자는 자신의 관점에서만 부족해 보일 수도 있다. 만에 하나 부족한 선각을 만났다 하더라도, 좋은 선각 만나서 수도하는 사람과 어려운 선각 만나서 많은 역경 속에서 고생하며 수도하는 사람의 입장은 두 가지로 정리될 수 있다. 하나는 업장이 두터운 이유일 수도 있지만 다른 관점은 그가 역경 속에서도 굴하지 않고 자신의 능력을 발휘해 크게 운수를 받기 위함일 수도 있다.
  그런데 위의 상황들과는 다르게 팔로워가 느끼는 좌절감과 분노가 만성이 되는 때가 있다. 리더가 양심에 어긋나게 행동하며, 조직의 목적을 벗어나 조직과 조직원을 해치고 사익을 추구하고 비생산적이고 비윤리적인 행동으로 팀을 조각내는 나쁜 리더와 함께 일하는 것은 매우 고통스러운 일이다. 이런 때는 리더를 떠나거나 리더를 바꾸는 과감한 선택에 맞서게 된다. 나쁜 행위에 순응하며 사는 것보다는 그게 낫기 때문이다. 이때 필요한 용기를 일컬어 아이라 샬레프 대표는 ‘도덕적 행동을 취할 수 있는 용기’라고 표현했다. 군주시대에도 올바르지 못한 제왕을 몰아내고 새로운 왕조를 세운 경우는 허다하다. 그러나 그런 나쁜 군주 주변에는 나쁜 신하가 꼭 함께한다. 이런 간신배 같은 무리 때문에 올바른 개혁이 실패로 돌아가기도 하고 개혁세력이 축출당하기도 한다. 켈러먼 교수는 ‘팔로워십’에서 좋고 나쁜 팔로워를 구분하는 다섯 가지 원칙을 제시한다. “효과적이고 윤리적인 좋은 리더를 지지하면 좋은 팔로워다. 비효과적이고 비윤리적인 나쁜 리더를 반대한다면 역시 좋은 팔로워다. 반대로 나쁜 리더를 지지한다면 나쁜 팔로워다. 좋은 리더를 반대하는 팔로워도 나쁜 팔로워다. 지지도 반대도 하지 않으며 방관하기만 해도 나쁜 팔로워다.”라고 말했다.
  우리의 도에서도 난법을 저지르고 대순진리회의 목적에 맞지 않은 행동을 하고 자신의 사리사욕을 채우려 한 일부의 사람들이 난법난도자가 되어 본부도장을 이탈하였다. 이러한 부류의 사람들은 언제든 다시 나올 수 있으므로 이를 깊이 경계하여야 할 것이다. 그런데 이러한 난법이 벌어져서 종단이 위기에 처한 상황에서도 자신의 이득만 좇고 수수방관하던 부류가 있었고 그러한 상황이 또다시 발생할 때도 손익을 따지면서 방관하는 부류가 나올 것이다. 또한 자신이 속한 조직이나 방면이 올바른 개혁을 위해 움직이려 할 때 오히려 그 일을 방해하여 나쁜 리더의 자양분이 되는 부류와 수수방관하는 사람들이 있을 수 있다. 간신배와 같이 권력에 아부하는 것도 잘못이지만, “행동하지 않는 양심은 악의 편이다.”라는 말처럼 난법과 불의를 보고도 방관한다면 이 역시 올바른 팔로워의 모습은 아닐 것이다. 결국 좋은 리더를 적극 지지하고 나쁜 리더에는 도전하는 팔로워가 좋은 팔로워라고 켈러먼 교수는 말했다.
  우리 수도인은 다 같은 도문소자로서 연원에 대한 팔로워에 해당하면서 자신의 지위에 맞는 리더의 입장도 가진다. 여기서 중요한 점은 우리가 모두 대순진리회의 목적을 중심으로 궤도를 그리며 돌아야 한다. 난법을 저지르고 본부도장을 이탈한 많은 난법자들은 자신의 방면이나 사람을 중심으로 궤도를 그렸기 때문이라 생각된다. 누구도 조직의 목적을 벗어나 행동할 수 없다.
  끝으로 용기 있는 팔로워십이 가장 효과적으로 구현될 때는 아무도 그 사실을 알아채지 못한다는 것이 용기 있는 팔로워십의 본성이다. 능력 있는 팔로워는 사람들의 눈에 띄지 않게 조직과 그 리더들을 섬기고 뒷받침하고 바로잡으며 변화시킨다. 이와 비슷한 예로 편작의 일화를 들 수 있다.
  옛 중국에 ‘편작(扁鵲)’이라는 명의가 있었다. 삼국지의 주인공들인 관우와 조조를 치료한 것으로 유명한 ‘화타’와 함께 명의의 대명사처럼 불리는 사람이다. 하지만 편작은 자기 형들이 자기보다 더 뛰어난 명의라고 추켜세웠다고 한다. 위나라 군주 문후가 “그대 3형제 중 누가 가장 뛰어난가?”라고 물었을 때 편작은 맏형이 가장 뛰어나고, 둘째 형이 그 다음이며, 자신이 가장 부족하다고 답했다. 이에 문후가 “그런데 어째서 자네의 명성이 가장 높은가?”라고 묻자 편작은 “맏형은 환자가 고통을 느끼기도 전에 표정과 음색으로 이미 그 환자에게 닥쳐올 큰 병을 알고 미리 치료합니다. 둘째 형은 병이 나타나는 초기에 치료합니다. 그러니 세상에 이름이 알려지지 않은 것입니다. 저는 병세가 아주 위중해진 다음에야 큰 수술을 통해 치료하니 사람들이 큰 병을 고쳐주었다고 생각하는 것입니다.”
  진정으로 훌륭한 팔로워는 리더가 ‘동기를 유발시켜서’가 아니라 스스로 고무되어 능력을 한껏 발휘한다. 다시 말해 자신의 의지에 따라 행동한다. 그리고 진정으로 훌륭한 신하는 사물의 전조가 나타나기 전에 국가의 존망의 위기를 발견하여 미리 이를 막고 군주의 안전을 지키는 최고의 신하를 말한다.05 이에 우리 수도인들은 사람들의 눈에 뜨이지 않으면서 대순진리회의 목적을 이루는 데 공헌하고 방면에 불미스런 일이 생기기 전에 미연에 방지하며 선각자를 올바르게 보좌하여 영수불망의 은혜를 운수마당에 더불어 가는 것으로 갚아야 할 것이다. 
 
 
 《대순회보》 124호

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01 아이라 샬레프, 박영수 옮김, 『겁 없는 폴로어가 리더를 만든다』, 시그마 북스, 2007. 매일경제 2011년 1월
 29일 토/일 섹션을 읽고 참고하여 쓴 글임
02 공사 3장 40절
03 힌두교, 불교, 시크교 및 기타 종교에서 일컫는 스승으로 자아를 터득한 신성한 교육자를 지칭한다. [출처]
 네이버 백과사전 참고
04 아이라 샬레프, 박영수 옮김, 『겁 없는 폴로어가 리더를 만든다』, 시그마 북스, 2007.
05 육정신(六正臣)과 육사신(六邪臣) 중에 성신(聖臣).